SK人事部 採用・教育虎の巻 其の八十一

簡単ではない現地化推進の実態

ベトナム進出日系企業の多くは、日本本社から現地化推進をテーマに与えられることが増えています。現地化の定義はさまざまですが、一般的には「海外に設けた現地法人をそれぞれの地域的特質に対応した方法で運営すること」になります。商品・サービスの現地化、製造の現地化、開発の現地化、販売・マーケティングの現地化などになります。人事の視点では、駐在日本人を減らしベトナム人管理者を育成して増やすことも、現地化のあるべき姿です。

理想論として現地化は正論ですが、日本品質・サービスの維持、納期などプロジェクト管理、売上・経費管理、顧客対応、コンプライアンスの徹底など、現地化の推進は、簡単ではないのが実態です。特に、顧客対象が日系企業(日本人)の場合は要望が細かいので、親会社の信頼を失わないようにベトナム法人として顧客満足を勝ち得るだけでも相当な努力が必要です。現に、駐在日本人管理者が無理をしながら業務を推進させていることも多く見受けられます。 

また、自社のベトナム人スタッフに日本の文化や価値観、言語化しにくいコミュニケーションを教えるのは限界があり、時間を要します。管理者を日本人駐在員からベトナム人管理者に切り替える場合もありますが、自社の理念などの深い理解、公平な人事評価、ベトナムでは一般的なキックバック等の商習慣対策、ベトナム政府当局対応の難しさなど、コンプライアンス遵守しながら継続的に運営することは簡単ではないです。また、牽制機能が無い放置状態を現地化とは言えません。

社風に合った現地化の模索を

では、人事課題をどう解決するべきか。例えば、◇ベトナム人管理者には製造又は販売等の部門別で責任権限を与える。◇日本本社への社内異動など、人事交流をしながら現地法人と日本本社が協力して管理職育成を行う。◇日本人の現地採用者を活用する。このような各社独自の現地化推進を模索する必要があると思います。

クイックベトナム  古屋 竹雄
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